Value-Based Management – Proyectos y producción en Volkswagen
Leyendo un libro de G. Bennett Stewart, uno de los creadores del concepto de Economic Value Added, encontré una referencia a un documento de la automotriz alemana Volkswagen, el “Financial Control System of the Volkswagen Group”.
Es muy interesante ver de qué manera la empresa alemana ha adoptado el EVA ® tanto como medida financiera interna, adaptando el concepto de RoI con EVA ® de manera de desplegarlo en indicadores equivalentes, que son los que se utilizan externamente para la comparación con el resto del sector.
Según el documento, “the financial control system is focused on increasing the value of the business. To that end, we have defined a control variable, the Economic Value Added (EVA®), which is aligned to the cost of capital and which enables us to measure the success of the Group as a whole and its constituent business units, as well as that of our individual products and projects”.
Este documento, que hace hincapié en el concepto que denominan “Value-Based Management”, inicia reconociendo las falencias de otros indicadores financieros, respecto al nivel de riqueza que se genera en relación al costo de capital en términos de mercado:
“These three key financial variables, however, do not provide any information on the extent to which the capital employed in the company is earning a reasonable rate of return – viewed from the financial market and the investors' perspectives”.
Continua así, mencionando que la rentabilidad del grupo en relación al costo de capital, es el que determina su valor, en donde compara los tres escenarios en relación a la creación de valor (a), la preservación (b) o la destrucción (c).
Seguidamente, el documento encara el tema del costo del capital, mencionando que el mismo es el que determina la tasa de retorno requerida, estableciendo el WACC como el mínimo ROI que debe dar un proyecto para no destruir valor.
Como ya hemos visto:
Esto muestra que el mínimo ROI para obtener un EVA positivo, debe superar el costo de capital o WACC.
Continua luego con la descripción de la composición del costo de capital, pero más interesante es la separación del ROI en indicadores más aceptados, sin que se pierda la noción de creación de valor, extendiendo el concepto del profit, incluyendo el costo de capital para alcanzarlo --->
Esto lleva a un interesante análisis en el que, para obtener el mismo ROI, la empresa puede adoptar diferentes estructuras en cuanto a la rotación de activos (Asset turnover) y los niveles de profit por ventas:
“The return on investment serves as a performance target. It also measures the achievement of objectives with respect to the Automotive Division and to individual business units as well as to product lines and products. Moreover, the RoI does permit a return-oriented comparison of the performance of production and selling companies and of production companies with various levels of manufacturing.”
Value-Based Management y las decisiones de negocio en Volkswagen
Este concepto de Value-Based Management, toma una gran preponderancia a la hora de seleccionar los proyectos en la automotriz alemana.
A la hora de evaluar un proyecto/producto, lo primero que se establece es en cashflow futuro del producto y se aplica el “Discounted Cashflow” para obtener el valor presente:
“The value added is equivalent to the net present value that is calculated according to the discounted cash flow method onthe basis of cash inflows and cash outflows, discounted at the required rate of return or weighted average cost of capital. This discounted cash flow method is applied primarily for product and capital budgeting decisions.”
El siguiente es el flujograma utilizado en la toma de decisiones sobre proyectos/productos:
El método de Volkswagen recalca la importancia de planificar sobre todo el ciclo de vida del producto, como así también hacer el correcto mix de costos de capital por producto:
“As individual years provide only limited information with respect to the return on a product project, its EVA® has to be discounted over its entire life cycle. The sum of these present values indicates whether a value added will be achieved over the entire life cycle. This product EVA® forms the financial basis for decision-making.” “The object of product line accounting is, on the one hand, accounting for the product up to the operating profit after tax, and on the other hand, it is accounting for the invested capital in the product line. In this case - as in the case of allocating fixed costs - there exists the particular problem of allocating the appropriate costs to a product.The allocation to any product must include both, the assets that are directly deployed (for example, special operating resources), and the proportion of other capital (for example from powertrain and general operating assets including the working capital tied up in the products). The objective is to allocate the assets to product lines according to their utilization.”
Para finalizar, es claro que muchas empresas de nivel mundial, están confiando en el valor económico agregado para las decisiones de inversión en sus productos y los proyectos que les dan origen. En el caso de Volkswagen es, incluso, una política empresaria.
Para acceder al documento completo:
www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/publications/2010/08/Finanzielle_Steuerung
